Como executivo com atuação em administração, finanças, reestruturação empresarial e gestão estratégica, Valdoir Slapak elucida que, em uma reunião de diretoria realizada no início do ano, um sócio de uma empresa familiar bloqueou a aprovação de um investimento tecnicamente sólido porque o projeto havia sido proposto por um filho de outro sócio, com quem mantinha desentendimentos pessoais antigos e mal resolvidos. A decisão financeira, que deveria ter sido avaliada exclusivamente por seus méritos técnicos, acabou sendo capturada por uma dinâmica familiar completamente alheia aos interesses econômicos da empresa.
Quando os papéis de dono, gestor e família se confundem
Situações como essa ilustram bem um desafio recorrente em empresas familiares brasileiras: a sobreposição entre os papéis de dono, gestor e membro da família, que raramente são exercidos pela mesma pessoa de forma completamente isolada uns dos outros. Quando essas três dimensões distintas se misturam sem critérios claros de separação, decisões financeiras relevantes correm o risco real de serem influenciadas por dinâmicas familiares que pouco têm a ver com a saúde econômica do negócio em si.
O primeiro passo essencial para separar esses papéis com clareza é reconhecer formalmente que cada um deles envolve responsabilidades e critérios de avaliação distintos. Valdoir Slapak apresenta que, como dono da empresa, a pessoa deve avaliar o retorno de longo prazo do capital investido no negócio; como gestor, deve tomar decisões operacionais eficientes dentro de sua área de responsabilidade específica; e, como membro da família, naturalmente carrega vínculos emocionais que, por mais legítimos que sejam, não deveriam determinar decisões financeiras que afetam o patrimônio de todos os demais sócios envolvidos.
Instâncias formais e critério técnico
O segundo passo envolve a criação de instâncias formais de governança que sejam efetivamente distintas dos encontros familiares informais, como reuniões de almoço de domingo ou conversas de corredor entre parentes. Conselhos de administração ou comitês de sócios, com pauta definida e atas formais registradas, ajudam a criar um espaço onde decisões financeiras podem ser discutidas com critérios técnicos, separadas temporal e simbolicamente das interações familiares cotidianas que naturalmente ocorrem entre os envolvidos. Essa separação formal, ainda que artificial em algum grau, cumpre papel importante ao sinalizar para todos os envolvidos que aquele momento específico exige avaliação técnica, e não posicionamento baseado em afinidades ou desavenças pessoais dentro da família.
Como pontua Valdoir Slapak, executivo com atuação em administração, finanças, reestruturação empresarial e gestão estratégica, um erro recorrente e bastante comum em empresas familiares é permitir que a posição de um membro da família na empresa seja determinada mais pela ordem de nascimento ou pela proximidade emocional com a liderança do que pela competência técnica efetivamente demonstrada para a função exercida. Esse tipo de critério informal de promoção tende a gerar ressentimentos entre membros da família com competência real, além de comprometer a qualidade das decisões tomadas por quem ocupa posições para as quais não está adequadamente preparado.
Critérios objetivos para novas gerações
O terceiro passo é estabelecer critérios objetivos e documentados para a entrada de novos membros da família na gestão da empresa, incluindo exigências mínimas de formação, experiência prévia fora da empresa familiar e processo de avaliação equivalente ao aplicado a executivos não familiares em posições semelhantes. Empresas que adotam esse tipo de critério, mesmo que gere desconforto inicial entre membros da família habituados a expectativas automáticas de posição, tendem a construir lideranças mais preparadas e menos sujeitas a questionamentos sobre sua legitimidade técnica. Esse tipo de exigência, quando comunicada com transparência desde cedo às gerações mais jovens da família, tende a ser mais bem recebida do que quando imposta tardiamente, após expectativas informais já terem se consolidado ao longo dos anos.
Empresas familiares que conseguem institucionalizar essa separação entre propriedade, gestão e família ao longo de gerações sucessivas tendem a apresentar maior longevidade e estabilidade financeira do que aquelas que mantêm essas três dimensões completamente entrelaçadas, dependendo exclusivamente da capacidade de cada geração de líderes de gerenciar informalmente conflitos que, na visão de Valdoir Slapak, poderiam ser prevenidos ou ao menos significativamente mitigados com estruturas de governança adequadas antes de comprometerem decisões financeiras relevantes para a continuidade do negócio. Essa institucionalização, embora possa parecer contrária ao espírito informal que costuma caracterizar as origens de muitas empresas familiares, tende a se revelar justamente o que permite que esse espírito original sobreviva, de forma sustentável, além da geração fundadora.
